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组织运营ERP的基本策略与意义

无论多好的ERP系统，仅不过是管理者赖助的管理工具，绝不会代替管理者本身。又要耐高温、低温

ERP是现代信息技术与现代管理知识的嫁接、融合，随着二十一世纪市场竞争的激烈揉合，业界已经意识到了成功运营ERP，对于提升组织综合竞争力的非同寻常的意义。可是，无论多好的ERP系统，仅不过是管理者赖助的管理工具，绝不会代替管理者本身。换而言之，通过审控ERP系统，仅能告诉管理者问题出在手动磨床哪里，然而，该系统自身绝不会自动地去解决问题。

在实际运作中，通过ERP系统，管理者可以发现仓库存在物资浪费的问题，这就要管理者去解决问题。假如管理者不去解决这一问题，那么ERP软件就会一直告诉管理者，仓库部门有浪费物资的问题，但这个问题却会一直存在下去，而不会自己消失。所以，企业在上ERP项目时，要仔细研讨要组织的流程运作是否合理。

组织实施ERP系统，确实能够在一定程度上，提高组织的运营水平。若是，妄想将提高企业管理水平，押在实施一套ERP系统的上面，是非常不现实的。并且，企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。在市场上寻找到适合于自身情况的ERP供应商。

并不是功能越齐全，价格越昂贵的ERP就是越好的。实践证明，如果在基本条件不具备的前牙条提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。

另外，组织在启动ERP系统时，也并不是计算机、络基础设施等硬件设备，越先进就越好。事实上，只有适合自己的，才是最好的。如果没有做出合理的全面规划，就盲目上项目，往往会线夹得不偿失。

ERP的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，组织必须做好充分的准备工作。在考察ERP开发商时，一定要有周密地部署。绝不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信开发商的完美演示。因为，厂商一般都准备了软件功能模块说明只有严格依照说明书操作书等宣传资料及软件演示。事实上，这些书本上的东西，描述的理论概念居多。如果掉以轻心。等到组织真正上系统时，就会吃够了苦头。

在选型时，还要应该考虑到系统开发商是否拥有完善的售后服务机制。需要注意的是，厂商开发产品的能力，与建立一个机制完善的售后服务团队的能力，是不同的。因此，厂商的服务承诺既要包括本地服务点，也要包括远程支持能力，这是对厂商管理水平的考验。

对于第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性地实现的目标，而且必须认识到实施ERP最根本的成果，是把企业资源整合起来，以提高企业整体的管理水平和运作效率。可是，国内很多民营企业在导入ERP 时，目光短浅，生怕一旦要营销、业务部门，率先参与ERP，会导致业务衰退。事实上，这是一个典型的误区。

组织通过建立ERP系统，最终目标就是要提高组织的运营效益，实现物流、信息流、资金流的整合，使企业获得全方位的效益。因此，组织在运营该系统时，必须要获得组织高层的有力支持。在很多组织，甚至是由地位仅次于CEO（中译文为首席执政官或行政总裁）的常务副总裁亲自牵头实施。

而具体负责ERP系统的项目经理，必须是以前在其他组织，有从业经验的专业人士。否则，若直接让刚走出象牙塔的博士生、硕士生、本科生，担负起运营ERP的重任，便只能是摸着石头过河。

因该指南涵盖以下包括机器选型、模具制造、预烘干与成型为现实与书本上相差甚远，一旦组织遇上实际问题，就只会修修补补，直至有可能造成系统的瘫痪。固然，刚走向社会的高校学子们有满腔把事业做好的热情，但是，为了组织正常运营ERP的需要，充其量也只是让他们担任副手的脚色。一刀形闸阀旦，这些高素质的人成长起来，再委以重任不迟。 (end)